2011年，中國交通建設股份有限公司（以下簡稱中交股份）躋身世界500強第211位，比上年提升13位；位居ENR全球最大225家國際承包商第11位，連續5年位居中國上榜企業第1名；在全球最大150家設計企業排名中，中交股份位列第17位，位居中國上榜企業第1名；公司被科技部確定為國家級創新型企業，被美國《機構投資者》雜志評為亞洲最佳行業上市公司。2011年末，中交股份在國資委監管的117家中央企業中，營業收入位列第16位，凈利潤位列第15位，歸屬母公司所有者凈利潤位居中央建筑企業第1位，連續6年獲評國資委經營業績考核A級企業。
中交股份是如何取得如此輝煌的成績，未來的發展思路又是怎樣的，記者就上述問題采訪了中交股份董事長周紀昌先生。
“走出去”步伐加快 全球競爭力提升
記者：2011年，“走出去”是中交股份的發展重點之一，通過拓市場、強管理、調結構、促轉型，海外經營業績再創歷史最好水平。請您與我們分享2011年中交股份海外業務發展情況。
周紀昌：加快“走出去”是中交股份調整市場結構的主要戰略。2011年，我們“走出去”邁出新步伐。海外經營業績再創歷史最好水平。根據商務部的統計，我們海外開發居中國企業之首。海外業務效益也實現了歷史性突破。
目前，公司已在全球73個國家設立89個辦事處，海外項目近400個，在建合同額超過290億美元，其中10億美元以上的特大型項目5個，1億美元以上的大型項目62個。
具體到項目，我們獲得牙買加南北高速BOT項目特許經營權，這是海外投資業務的突破。我們獲得巴拿馬運河大西洋側大橋與科隆港碼頭設計合同，在橋梁和港口工程領域，實現了中國設計企業國際公開競標的重大突破。
在“走出去”過程中，公司組織管理水平不斷提升，風險防范和應急處理能力進一步增強，在去年利比亞大撤離中，中交股份承擔利比亞中部地區中國公民撤退的協調組織工作，安全撤離所有4893名員工，并組織44名非央企中國公民、564名外籍員工撤離。中交人實現了有尊嚴的撤退，整個撤離過程中，近5000名中交員工未出現一例搶登船、搶通過的行為。在利比亞突尼斯邊境，不同國籍的人擠在一起，爭搶過關，而中交員工卻是著裝整齊，列隊順序過關。我駐突尼斯大使贊揚說：“我們在這里還是第一次看到這么有秩序的隊伍，中交確實不一樣！”
樂觀預期“十二五” 海外業務節節攀升
記者：“十二五”期間，建設行業市場環境的惡化趨勢受整體宏觀經濟形勢影響不會出現根本性的逆轉，特別是今明兩年，國內外的整體市場環境很不樂觀，各種不確定因素與往年相比明顯增多，市場形勢總體趨弱。在這種背景下，您對中交股份海外業務有怎樣的預期？
周紀昌：“十二五”期間，中交股份海外業務板塊將保持較快增長。我們得出這樣的結論是基于以下幾方面的分析：一是非洲富有資源的國家這幾年逐年增多，從根本上改變了過去完全依賴舉債和援助進行基礎設施建設的局面，自身支付能力大大增強，與此同時資源的開發對基礎設施又有著強烈需求，對整個國際工程承包市場注入了強大的活力；二是我國“走出去”戰略的實施力度繼續加大，由此對發展中國家的支持力度進一步加大，“優買優貸”項目無論是數量和總體規模都在增加和擴大，這給我們的海外業務帶來了難能可貴的發展機遇；三是與“走出去”相呼應的我國商業銀行資本輸出的力度加大，商貸項目今后可能逐年增多，“十二五”乃至更長一段時間內，商貸項目對中交海外業務的拓展所起的作用將會越來越大；四是一些國家戰后重建，海灣石油國家以及南美、拉美、東歐相對落后的基礎設施將為我們海外業務的發展提供較大的市場機會和發展空間；五是隨著我們對發達國家市場的開發，北美等發達國家的大型基建項目也有可能提供一定的市場機會。因此，我們對“十二五”期間的海外業務持樂觀態度。
推進“大海外”戰略 著力做實“一體兩翼”
記者：中交股份一直關注發展海外業務，努力打造具有國際競爭力的世界一流企業。據悉，到2015年，公司整體的國際化指數要達到30%，長遠達到40％。這一目標如何實現？
周紀昌：為了實現這一目標，公司成立了海外事業部。海外事業部在公司國際化經營中要發揮引導和指導作用，要在原有的基礎上做增量，使方方面面的積極性得到充分發揮，公司內的資產得到更加充分、更加有效的配置，海外的總體效益得到更快更好的增長。進一步加快海外投資公司的組建步伐。去年，董事會已批準成立海外投資公司，今年要加快推進步伐。
記者：中交股份海外事業部與中國港灣、中國路橋的海外業務是如何劃分的？
周紀昌：集團將按照“一體兩翼”的海外發展構想，在中國港灣、中國路橋兩個海外工程品牌的基礎上，整合資源優勢，加快中國交通建設品牌的成長。堅定不移地執行“大海外、大市場、大土木、大項目”戰略，突出集團組合集成優勢，積極推動海外業務一體化經營，全面提升海外業務國際化指數，努力提升海外業務貢獻率。加強海外事業部功能建設，在海外戰略管控、要素資源配置、高端運作和綜合協調等方面發揮“大海外”戰略組織者和實施者的作用，充分發揮中港公司和中路公司在國際商務運作和市場網絡等方面的優勢作用，全面調動各子公司實施“走出去”戰略的積極性，發揮各自比較優勢，理順內部關系，形成海外業務合力，實現公司整體利益最大化。完善管理體制和經營機制，規范品牌使用，確保合規經營，推動海外業務持續健康發展。
多管齊下拓市場 內外聯動保增長
記者：基于對國際市場的研判和我國“走出去”戰略的政策支持，您對“十二五”期間中交股份的海外業務有一個樂觀預期。為了實現集團海外業務的良性發展，除了您剛剛講到的“大海外”戰略和“一體兩翼”平臺，中交股份還有哪些具體舉措保障海外業務板塊的增長？
周紀昌：今后一段時間內，中交股份將在以下三方面推進海外業務的發展。
第一，加強海外市場營銷。全面、有序拓展海外業務，在更廣范圍、更高層次進行海外市場開發。在拓展業務范圍、市場布局、業務模式、提升核心競爭力方面，既要鞏固既有優勢，又要不斷創新。
第二，提升海外履約能力。積極推進塞拉利昂唐可里里鐵路及港口項目等重點工程，有效發揮重點項目帶動效應，進一步提升海外業務經營質量。加強海外業務開發管理制度建設，建立健全海外考核、激勵和協調機制，強化海外項目進度、質量、成本監督管控，建立風險防控體系和預警機制，全面提升海外項目管控能力，進一步把海外業務做實做強。
第三，穩步推進海外投資。加快組建中交海外投資公司，穩步開展海外投資業務。整合專業投資服務資源，拓寬融資渠道。海外投資項目要重點關注面向中國市場需求的海外投資。穩步推進海外股權投資和并購，實現海外經營結構轉型，切實提高海外業務發展的質量和效益。
記者：國務院國資委強調，加強集團總部的管控能力，是中央企業的主要任務之一。總部功能的完善、控制力的加強是國務院國資委對央企的明確要求。作為一家經歷過多次重組、上市的特大型國有企業，中交股份是如何加強總部建設的？
周紀昌：中交股份經歷過多次重組、上市，“內耗”和“低效”、“集而不團”或“團而不集”的現象在所難免。解決這一問題，首先要加強總部建設。
為此，2011年，中交股份加大總部機構調整，構建“適應性”組織。公司先后成立了海外事業部、房地產事業部、裝備部和設備物資集中采購中心。兩大事業部的成立，進一步理順公司組織架構關系，有效緩解公司內部利益分配機制不健全、資源配置不合理的矛盾。搭建物資集中采購管理平臺，是公司減少重復投資、降低大宗物資采購成本的重要舉措。
同時，公司成立了海南區域總部、海西（福建）區域總部、新疆區域總部。區域總部是公司派駐當地的辦事機構，代表公司與當地政府、有關業務部門實施高端對接，較好地統籌區域市場開發，在區域范圍內對各子公司提供業務支持和服務，實現公司整體利益最大化。例如，公司在新疆自治區已中標7項大型或特大型公路項目，中標金額達150億元。
2011年，公司總部以此為著力點，引領子公司樹立“大團隊”意識，全面達成“持續發展能力最大化”、“社會價值最大化”的發展共識。有強有力的總部，總部功能科學有效地運行，才能使企業全面升級，才能有科技創新的平臺，才能有人才發揮更大作用的舞臺，才能形成合力推動國際化經營，才有可能構建公司內外部的和諧。
投資業務促進結構調整 高端運作創新商業模式
記者：您剛才提到，今年要加快組建中交海外投資公司，穩步開展海外投資業務。據我了解，早在2007年中交股份就成立了投資公司，目前國內的投資業務可謂風生水起。請您介紹這方面的情況。
周紀昌：2007年因為結構調整的需要，中交股份成立了投資公司，實施了BT、BOT等若干大型投資類項目。從開始到現在，差不多五年的時間。這五年帶給中交的不僅僅是投資結構的優化、增長方式的改變和發展質量的提升，同時大家的思路更加清晰，運作方式更加成熟，風險的把控能力也進一步增強。到2011年末，中交股份共批準76個投資項目，投資規模超過2000億元，其中正在實施的項目62個，已經完成的項目4個，尚未實施的項目10個。雖然投資產業變成到手的真金白銀還需要我們更加努力地工作和更富有智慧性的勞動，但培育投資產業的思路已經比較清晰，投資產業的基本框架已經初步形成。
記者：集團的“十二五”規劃中提出，重點發展投資產業，并把這項工作作為調結構的主要戰略舉措。“十二五”期間，集團投資工作的重點是什么？
周紀昌：“十一五”期間，我們的投資集中度還不夠強，其主要原因是集團總部用于投資的資金總量不足，同時由于結構性調整還要兼顧其它業務板塊。“十二五”期間，集團的資金要重點支持投資公司和有關單位培育經營性資產，加快集團投資產業的形成和發展。要認真研究集團范圍內投資資產的整合問題，把集團內全部的BOT項目、金融及股權類投資等集中注入投資公司，形成集中統一的投資資產，使投資公司最終具有資產管理功能、資產經營功能和再投資功能。
記者：有什么經驗可供海外投資借鑒嗎？
周紀昌：隔行不取利，因此我們的投資堅持圍繞主業，投資于港口、碼頭、公路、橋梁等業務。這些業務我們干了幾十年，非常熟悉。此外，我們確定了“四不投”原則，即回報率低于20%的不投、擔保不落實的不投、銀行不提供貸款的不投、還款期超過5年的不投。這些經驗都可以供我們在海外投資借鑒。
記者：這幾年中交股份積極嘗試、推行BT+EPC和BOT+EPC總承包，其意義何在？
周紀昌：這實質上是一種商業模式的創新，它改變了我們幾十年來一直沿用并完全習慣了的傳統商業模式。這一新型商業模式的特點是充分利用我們各業務板塊的協同優勢，通過自有資本介入市場源頭，搶占市場競爭的制高點。這一模式的創新使我們開始從下游走向上游，從單個環節變成了相對完備的產業鏈的延伸。這一模式的創新，迫使我們改變過去那種隨著承包規模擴大，應收賬款、存貨大幅上升帶來的營運資金大幅增加的局面，迫使我們高度重視經營性現金流管理，使籌措資金由不斷補充營運資金短缺而轉為重點向經營性資產投入。這一模式的創新，也使我們的社會地位、核心競爭能力以及盈利水平都得到了極大的提升。商業模式創新要與技術創新、產品創新、管理創新結合起來，為企業創造更多的市場機會，贏得更大的市場份額，這是突破增長困局的根本方式。
記者：圍繞創新商業模式的問題，中交股份各業務單位怎樣結合自身特點各有側重？
周紀昌：設計單位應該在商業模式創新方面發揮更大作用，同時也相對有條件贏得更多的市場份額；疏浚企業要創新圍海造地和土地一級開發的商業模式；基建企業也要創造搶占高端、鞏固中端、放棄低端的商業模式；裝備制造企業要積極探索融資租賃的商業模式。總之，商業模式的創新，一要適應市場需求；二要注意流程再造；三要有效率價值。（文/安然）
