| 很多設計院在發展過程中會遇到這樣一些困惑：辛辛苦苦搞的勘測設計一體化推行進展緩慢、嚴格質量控制導致更加頻繁的設計變更、專業所模式還是綜合院模式搖擺不定、試行的“項目部”障礙重重，業務完成能力提高不大，經濟效益改善效果不明顯，甚至有倒退現象，等等。其中，產能放大和效率提升成為現階段制約設計院發展的突出問題。那導致這些問題產生的癥結究竟在哪里呢？ 癥結一：缺乏有效的內在激勵和外在約束 設計生產活動因專業分工，而被分解為多專業環節的生產活動和多環節間的接口關系。從管理角度看，要提高效率，必須加強專業間的協作，但目前設計院在提高協作意愿方面有效的做法甚少。 問題主要出在兩個方面。首先，對專業間的協作缺乏內在激勵。要想各專業之間產生協作的動力，需要建立協作的激勵機制，使各個專業主體都能夠共享由專業協作產生的效率和提升的收益。事實上，很多設計院都沒有做到這一點。其次，專業間協作缺乏考評的必要約束。很多設計院為強調專業接口，規定了很多處罰政策，減發責任單位效益掛鉤的部分。但是，從這些規定和政策的實踐結果來看，專業間很多簡單協調仍嚴重依賴于計劃管理部門、甚至是高層領導，互提資料實現的不多、勘測設計一體化推進遲緩、進度延誤后處罰責任主體難以界定等問題依然存在，專業環節間的效率并沒有得到明顯改善。 癥結二：專業生產規模經濟損喪嚴重 同類生產資源集中使用，有利于實現專業生產的規模經濟，從而可以提高生產能力，因此它也是實踐中提升企業生產能力的常用方法。設計院核心的生產資源是各類專業設計生產資源，從目前設計院對各類專業設計生產人員的配置和使用情況看，分散現象比較突出，專業生產規模經濟損喪嚴重，主要表現在兩個方面：一是多元業務綜合發展使設計資源配置分散，二是勘察及項目現場占用大量設計人員，導致設計資源分散使用。另外，很多設計院為了迎合客戶的要求或者其它原因，在項目生產組織過程中，在現場配備了大量的設計人員。導致設計生產資源被分散在各地使用，不僅不能發揮專業的規模經濟，而且還會嚴重影響到設計人員技術水平的有效進步。 癥結三：管理的分權化與專業化程度較低 管理分工同生產性勞動分工一樣，可以大大提高管理工作的效率。管理分工主要表現在兩個方面：管理的分權化和管理的專業化。管理分權化，是指管理權限及管理活動在組織各層級上的分配，比如成立分院，將該類業務的生產管理活動和相應權力配置給分院的領導或專職管理部門；管理的專業化，是指管理活動的專業分工程度，表現為業務職能管理部門設置的精度。目前，設計院一般生產勞動分工相當精細，但管理的分工程度卻相對較低，主要表現是：采用集中計劃、集中監督的管理模式，管理分權化程度較低；管理的專業化分工程度較低，尤其表現在項目管理上，專業化分工尚未形成，不利于設計項目(包括工程總承包項目)管理的質量提高和能力培育。管理的分權化、專業化程度較低，造成管理資源無論質上還是量上，都無法滿足業務生產管理的需要。 癥結四：適應于項目生產的業務運行方式不完善 設計院的各類業務，從業務生產特點看，是典型的“項目式”業務，類似于制造業的“單件、單批”。因此，在業務生產組織與管理方式(這里統稱業務運行方式)安排上，應適合這種“項目式”業務生產的客觀需要，宜采用“項目管理”的業務運行方式。而現在的設計院，包括分院內部，依然采用傳統的“以項目為對象的集中計劃管理”的生產組織方式，由計劃部門按照項目編制專業生產計劃，并下達到具體的專業設計部門(崗位)，由計劃部門統一進行監督、考核。這種模式在較少的項目數量上還可以勝用，一旦項目較多，管理能力不足問題就會突出的暴露出來，并嚴重制約效率和產能的進一步提高。 癥結五：適合多元業務生產的組織結構還未形成 對于一個具有多元業務的企業而言，組織結構本身對生產實現能力影響很大。而現在的設計院，從組織結構上看，主要有兩種模式：專業所模式和綜合院模式。很多設計院在考慮組織結構時，往往在專業所模式和綜合院模式之間搖擺不定。 設計院若采用綜合院模式，雖然因管理分權提高了設計院的生產管理能力，但由于專業設計人員被分散配置在各個分院，專業生產規模被破壞，實際的產能上限下降了；如果采用專業所模式，雖然各專業生產的規模經濟得到了保證，但由于生產管理集中在院計劃部門，管理能力又成為制約產能放大的瓶頸。目前，設計院普遍沒能很好解決專業所和綜合院的矛盾，一直沒能建立起適合于較大業務量的、多元業務項目生產需要的組織結構和相應管理模式。 癥結六：以項目為基礎的核算分配機制沒有建立 設計院的資源主要是人力資源，設計人員的積極性對產能放大和組織效率提升影響重大。目前設計院采用的收入分配方式主要是“崗位績效工資”，院通常以專業處室或者分院作為收入分配的核算對象，將分配額核算到各個部門，由各個部門進行二次考核發放。這種收入分配與考核，存在諸多缺陷，如對設計人員的激勵較弱；缺乏關聯成本約束，導致無效勞動；按照專業部門進行分配，有激勵增加成本的傾向，導致存在不經濟的勞動，等等。 之所以存在上述問題，關鍵在于設計院沒有建立一套科學的以項目為基礎的核算和收入分配機制。只有以項目為對象，將項目生產過程作為核算主線，在項目核算過程中考察每個單位、個人參與項目生產的貢獻，并以此作為部門、員工收入分配的基礎，才可以有效理順各個專業、分院、項目組、設計人員之間的關系，保證整個收入分配的公平、合理。否則，如果繼續沿用傳統的基于部門的財務核算和收入分配機制，項目設計人員積極性難以提高，組織效率和生產能力更難以提升。 |
